Организационная психология.
Повышение конкурентоспособности бизнеса через развитие человеческих ресурсов.


Наряду с привлечением инвестиций и материальных ресурсов, современные компании все больше внимания уделяют вопросам развития человеческих ресурсов. Поэтому активно развиваются новые научные направления, обслуживающие интересы бизнеса. Одним из них и является "организационная психология", об особенностях которой рассказывает консультант компании "RHR International Ecopsy", Павел Безручко.

У психологии, как науки, очень много разных приложений. Можно говорить о психотерапии, как об одном из самых известных направлений, сейчас все более раскручиваемом. Психотерапевт в основном сосредоточен на том, чтобы помочь индивидуальному клиенту в достижение его жизненных целей, в борьбе со страхами, в улучшении человеческих отношений и т.д. Можно говорить о разделе психологии, ориентированном на помощь детям и подросткам в развитии и социальной адаптации. И также можно говорить об организационной психологии. Ее особенности, прежде всего, в том, что фокусом работы является не отдельный субъект, не человек, а организация. Даже если психолог работает с лидером компании или с группой менеджеров, его задачей является помощь в достижении не личных целей этих людей, а целей предприятия.

Какова основная задача организационной психологии?
У компаний, независимо от сферы их деятельности, становятся все более похожими технологии управления и развития. Потребителю становится все труднее делать выбор между "Фордом" и "Фольксвагеном" (обе машины хорошие), или между компьютерами "Compaq" и "Hewlett Packard", так и компании в конкурентной борьбе все более и более сравниваются по основным параметрам своей деятельности. В результате сейчас, особенно в фирмах, продвинутых технологически и организационно, умения, знания и навыки людей становятся главным инструментом конкуренции. Иными словами, тот объем денег, который зарабатывает компания, напрямую зависит от квалификации, компетенции, мотивированности, лидерских навыков работающих на нее менеджеров и исполнителей. И организационная психология - один из способов повышения конкурентоспособности. Поэтому рассматривать ее следует именно в ряду инструментов бизнеса, а не как академическую науку.

Какие вопросы помогает решать организационная психология?

Самые разные. Прежде всего, подбор. Для успешного функционирования организации необходимо определенное количество специалистов и понимание того, какие именно люди требуются в компании. Такие описания, как "профессиональный", "компетентный" или "мотивированный" - еще ни о чем не говорят. Работнику, проводящему интервью, нужен ясный психологический портрет кандидата, поскольку будущий менеджер - это ресурс компании. Критерий необходим конкретный: каким видами поведения человек должен обладать, что должен уметь делать, каким быть руководителем, образование, опыт работы, как он презентует себя для других, какие навыки проявляет в жизни... На самом деле, задача взять хороших исполнителей или менеджеров - очень сложная. Не случайно компании тратят большое количество денег на рекрутинговые агентства. Но перед ними нужно очень четко ставить задачи, потому что у рекрутеров свои представления о хороших среднерыночных специалистах, которые не всегда совпадают с представлениями заказчика. Одна из задач организационной психологии - создание точных описаний компетенций людей, которые должны работать на определенной позиции.

Оценка. Она является одним из важнейших направлений организационной психологии. Скажем, если говорить о личностных качествах, на некоторые позиции не нужны лидеры, там требуются исполнители. Человек с высоким лидерским потенциалом не будет востребован, его потенциал будет простаивать, что несправедливо по отношению к нему и расточительно для организации. На других позициях лидерство, наоборот, является обязательным качеством. И все это должно быть оценено до того, как человек пришел в организацию, потому что любое рекрутинговое решение - решение дорогостоящее. И чем выше уровень, на котором такие решения принимаются, тем дороже они стоят для компании. Рассмотрим следующую ситуацию: солидная, большая организация нанимает финансового директора - человека, который будет распоряжаться десятками миллионов долларов. Здесь помимо профессиональных навыков жизненно необходимо такое качество, как надежность и честность. Если наймут не вполне честного, не достаточно лояльного организации человека, это также может означать миллионные финансовые потери для компании.

Оценка производится с помощью самых разных методов. Можно говорить о создании моделей компетенции - подробных описаний того, каким должен быть человек, претендующий на ту или иную должность. И собственно оценка, как в индивидуальном режиме, с помощью специально разработанных интервью, так и с помощью групповых методов, например, ассессмент-центра. Оценка также важна для того, чтобы правильно развивать людей, потому что любое вложение в человеческий капитал может дать очень большую отдачу, но может и вообще никакой отдачи не дать. Например, в компании 10 тысяч человек, есть тренинговый бюджет и нужно решить, кого, когда и как учить. Как это можно сделать, если нет портрета ожидаемого поведения сотрудника на той или иной позиции и степени его соответствия этим требованиям? Другая сфера применения оценки - карьерный рост. Допустим, необходимо закрыть позицию топ-менеджера. Есть 10 кандидатов. Надо выяснить, кто из них наиболее подходит. Это уже не внешний, а внутренний рекрутмент, для которого также нужна модель компетенций, описание того, какими качествами, умениями, навыками должен этот человек обладать.
Следующая сфера применения организационной психологии - обучение. Это тренинг, развитие - все, что позволяет людям повышать свои умения, навыки и т.д. Если раньше все учились "по старинке": читали книжки, посещали лекции, - то сейчас компании, особенно прогрессивные, давно от этого отошли. И существует система активного обучения, которая от традиционной школьно-институтской отличается тем, что компании делают основной акцент, во-первых, на развитии конкретных компетенций, а, во-вторых, ориентируются на практику. Через отработку тех или иных способов действия люди усваивают не столько теорию, сколько верные модели поведения, которые с высокой степенью вероятности приводят к успеху. И организационные психологи разрабатывают такие программы на основе моделей успешного поведения самых лучших специалистов, с которых срисовывается некая модель, то есть, выясняется, что есть у них общего, что позволяет им достигать такого большого успеха, в то время как другим этого не удается. Выяснение того, что является важным для достижения успеха на конкретной позиции в конкретной компании, и обучение именно этому, а не какой-либо модной теории, и есть, собственно, задача тренера. Современный тренер - это исследователь, который старается максимально точно адаптировать предлагаемые методы, подходы, практики к реальным компаниям. И здесь очень важно умение не просто лектора и игротехника (как раньше этих людей называли), а именно психолога.

Помимо тренинга, если говорить об обучении и развитии, есть такая технология как коучинг. Иногда его называют наставничество. От формального обучения или тренинга оно отличается тем, что это процесс диалоговый. Есть человек, который запрашивает помощь, и есть тот, кто эту помощь оказывает. Как выстраивать подобные диалоги, как такую систему внедрить, чтобы у каждого была возможность подойти к определенному сослуживцу и проконсультироваться, попросить совета в реальной рабочей проблеме? Здесь дело даже не столько в советах, сколько в умении помочь человеку свой собственный потенциал максимально реализовать на пользу компании. Наставничество - вещь тонкая, своего рода внутреннее консультирование. Внедрение таких систем коучинга, поддержки - еще один очень большой спектр развития организационной психологии. Коучинг сейчас и у нас, и на Западе приобретает всю большую популярность именно потому, что это метод, наиболее персонально ориентированный на помощь каждому.

Система мотивации. Очень сложный и очень тонкий вопрос. Она включает в себя огромный объем разных факторов. Все компании бьются над несколькими, с виду нехитрыми, вопросами: как наиболее четко привязать оплату к результату, чтобы тот, кто больше заработал, больше получил; как сделать систему мотивации понятной для исполнителя, чтобы человек чувствовал связь между результатом работы и вознаграждением; как сделать эту систему простой, чтобы не закупать дорогостоящую базу данных для расчета, и как материальные стимулы совместить с нематериальными. Здесь мы говорим не только про компенсационные пакеты (страховка, оплата бензина и т.д.), а о создании лояльности, заинтересованности людей в работе именно на этом месте. Например, самым сильным нематериальным фактором для большинства профессионалов является интерес к работе, возможность реализовать свой творческий потенциал на рабочем месте. Если человеку не предоставляется такой возможности, он уходит, часто в независимости от того, сколько денег платят, потому что давно преодолел тот уровень зарплаты, где лишняя сотня, а то и тысяча долларов является решающей. Максимальное использование творческого потенциала сотрудников - способ удержания самых лучших, самых продуктивных из них. Это достигается как с помощью специальных проектов, которыми люди могут заниматься - инновационных, исследовательских - так и с помощью различных систем ротации и т.д.

Мотивация очень сильно зависит от климата в коллективе. Если присутствует атмосфера соперничества, человек смотрит на своих соратников, как на врагов, его душевное спокойствие нарушается, а продуктивность труда снижается. Как построить такой климат, где с одной стороны есть здоровая конкуренция, а с другой - сотрудничество, взаимопомощь и поддержка? В некоторых компаниях все люди настолько близки друг другу, отношения столь личные и столь перепутанные, что становится сложно работать. В других, наоборот, отношения слишком заформализованны, и это тоже вредит мотивации, потому что людям холодно, им нужно человеческое тепло и внимание. Нахождение "оптимальной дистанции" в команде - довольно тонкая задача, которая адресуются как к политике менеджмента, так и к определенным правилам, культурным нормам, присутствующим в организации. И это тоже входит в сферу компетенций организационной психологии.

Один из важнейших факторов мотивации - использование власти в компании. Есть организации с командно-административной системой, где люди ориентированны, прежде всего, на избежание наказания, а не на достижение успеха. И иногда это оправданно. Например, в армии такая система работает очень эффективно, ничего лучшего не придумали. Но она губительна для творческого потенциала сотрудников современной компании. А творческий потенциал - это инструмент конкуренции. Скажем, если конструктор автомашин в отличие от коллеги из конкурирующей фирмы свой потенциал не проявляет, стало быть, одна компания выиграла, а другая проиграла. Все очень просто - счет на деньги. Важно построить такую систему власти, которая обеспечивала бы, с одной стороны, необходимую дисциплину и выполнение задач, а с другой, - достаточную степень участия сотрудников в управлении компанией и, что самое главное, самоуправления. Потому что всем нравится распоряжаться собой, когда не чувствуешь внешнего диктата, когда вопрос: задержаться после шести или нет, если работа не сделана, просто не стоит, потому что ты сам планируешь свой день. Здесь от сотрудника требуется высокая степень ответственности, которой командная система не предполагает. Она предполагает жесткие рамки, четкое подчинение. И в этом тоже есть свои плюсы. То есть, опять же, возникает вопрос нахождения оптимального баланса между холодностью, дистантностью, формализованностью и излишнею привязанностью, семейностью, между дисциплиной и творчеством. Поэтому система мотивации - комплексная вещь, которую организационные психологи исследуют и помогают компаниям внедрять.

Личность в организации. Коль скоро люди являются капиталом, можно говорить о такой вещи, как "возврат на инвестиции" - это термин. Мы инвестируем средства (на подбор, обучение, оплату труда и т.д.), и в праве ждать дивидендов. В каждой компании есть фигуры, компетенции и мотивация которых особо критичны для ее результативности. Это первые лица и топ-менеджерские команды. Хмурый, недовольный жизнью, демотивированный начальник, который уходит в шесть, независимо от того, сколько работы у него осталось, естественно, соответствующим образом настраивает своих подчиненных. И бесполезно адресоваться к подчиненным, потому что есть ролевая модель, которой они следуют. Поэтому работа с топ-командами и с первыми лицами - один из очень важных моментов организационной психологии. Здесь можно говорить о том же самом коучинге, наставничестве, но уже не внутри компании, а с помощью внешнего консультанта, который, по сути, является доверенным лицом. Человек, с одной стороны, профессиональный, а с другой, - не слишком вовлеченный во внутреннюю политику компании. Он может дать свежий взгляд на проблему.

Вторая тема данного раздела - организация взаимодействия топ-менеджерских команд. Многие компании сейчас декларируют принцип командной работы. На самом деле, это возможно, когда, во-первых, есть слаженный коллектив топ-менеджеров, и, во-вторых, организация правильно понимает само слово "команда". Нельзя сделать единой командой компанию из 10 тысяч человек - это утопия. Команда - это 7-15 человек, не более. Поэтому речь идет о работе с определенными группами, которые занимаются решением одной или нескольких задач, для того чтобы создать оптимальную систему взаимоотношений, правильное распределение ролей, единое понимание целей и ценностей. С топ-менеджерскими командами эта тема особенно актуальна. Сейчас в каждой компании идет очень быстрая ротация, постоянно появляются новые люди, которых нужно интегрировать. Кроме того, все время происходят слияния и поглощения. Несколько независимых компаний вдруг становятся одной. И нужно сделать так, чтобы наиболее продуктивные традиции, которые в каждой из них присутствовали, стали новой единой организационной культурой.

И, наконец, управление организационными изменениями. Сейчас вообще слово "управление", на мой взгляд, только в этом смысле и надо понимать. Я не знаю ни одной компании, которая функционировала бы в абсолютно стабильных условиях. Это относится ко всему миру, но к России - вдвойне. С одной стороны, идет развитие технологий, с другой, - жесткая конкуренция, с третьей, - постоянная миграция профессионалов из компании в компанию. Изменения самые разные, но постоянные. Поэтому сейчас в большинстве компаний к менеджерам предъявляется требование эффективно управлять или изменениями, или управлять в условиях изменений. Для части менеджеров важно умение генерировать, создавать перемены. Для других, - в условиях перемен руководить бизнесом так, чтобы он не страдал от них, а, наоборот, выигрывал. Это совершенно особая сфера деятельности, пока мало на нашем рынке разработанная. Потому что ассортимент ситуаций столь разный, а ассортимент успешных моделей поведения в условиях изменений столь небольшой, что мало кто из тренинговых и консалтинговых компаний может этому научить. Есть тренинги по управлению изменениями, есть отдельные локальные методы. В частности, в нашей компании эта тема разрабатывается как отдельный продукт, - он называется "Центр внедрения инноваций". Речь идет о том, как компании шаг за шагом внедрять запланированные изменения, какие роли у каждого менеджера в этом процессе должны быть, как построить коммуникацию, как информировать людей, как работать с организационным сопротивлением. Ведь не секрет, что далеко не все сразу принимают перемены. Всегда есть небольшая группа, которая хочет и ждет перемен (новаторы), и те, кто стоит до последнего (консерваторы). Но порядка 70 % людей - это средняя зона, занимающая выжидательную позицию. И основная задача глобальных изменений - перетянуть "середняков" на свою сторону, чтобы они увидели себя в той новой роли, которой компания от них ожидает, и начали работать в нужном направлении. И эта задача решается организационной психологией, потому что человеческий фактор - очень важный аспект организационных изменений.

Создаваемый Вами продукт будет выглядеть, как некий модуль, который можно брать и в любой компании внедрять, или все-таки надо каждый раз для каждой компании что-то новое придумывать?

Есть частное, и есть общее. Разрабатываемый продукт относится к тем общим моментам, которые имеются в каждой ситуации, в каждых изменениях. Во-первых, это команда внедрения. Для успешных изменений нужна группа людей, которая была бы их ядром, разрабатывала стратегию, занималась всеми вопросами планирования. Мы ее так и называем "штаб изменений". Штаб изменений нужно соответствующим образом подобрать - встает вопрос оценки. Штаб изменений должен стать командой - еще одна задача для организационного психолога. И, наконец, штабу нужно помочь в выработке стратегии инноваций. Во-вторых, - работа по индокринации, то есть построение системы коммуникаций относительно изменений внутри организации. Иными словами - это внутренний PR организационных изменений. Например, компания внедряет стандарты клиентоориентированного поведения. Стратегия, которая часто используется: издается красивый буклет на глянцевой бумаге перечня новых стандартов, раздается всем сотрудникам, или устраиваются специальные собрания, где служащие оповещаются о нововведении. Руководство на этом успокаивается и считает, что изменение внедрено. Но при переводе всей этой глянцевой красоты на практику возникают ошибки, сложности, а поддержки люди не получают, поскольку с точки зрения инициаторов изменений, все уже хорошо работает, хотя, на самом деле, это не так. Не секрет, что во многих компаниях, которые устанавливают новое IT оборудование, сотрудники продолжают пользоваться калькуляторами, потому что привыкли, им так удобнее, и они не видят причин это нововведение использовать в своей практике. Люди никогда не "покупают" идею, если не чувствуют проблемы. Для того чтобы захотеть купить машину, надо устать ходить пешком и толкаться в метро. И правильнее было бы не информировать людей об уже разработанных изменениях, а вовлекать их в процесс исследования проблемы, когда люди сами приходят к осознанию того, к чему ведет, скажем, то же плохое обслуживание. В данном случае я не говорю о таких изменениях, как сокращение штатов (это изменения, скорее, по кризисному типу), а имею в виду глобальные инновации, которые можно сравнить с высаживанием саженца, который со временем должен вырасти и превратиться в дерево. Еще один общий момент для любых серьезных изменений - процесс контроля, периодический мониторинг того, как идет внедрение: что происходит, как обстоят дела на местах, какие есть проблемы, что необходимо. То есть налаживание системы обратной связи по поводу изменений. Для этих целей нами так же разрабатывается специальный инструментарий.

Организационный психолог должен наниматься со стороны под конкретные задачи или присутствовать в штате компании?

Это вопрос о роли HR службы. Главное направление мирового развития службы персонала состоит в том, что современное HR подразделение - не отдел кадров, не эрзац профсоюза, а реальная бизнес-функция, которая занимается всеми теми вопросами, о которых я сказал, координирует и контролирует их, выступает инициатором инноваций и является точно такой же бизнес-функцией, как, например, отдел продаж. И ее работа должна быть измерима в терминах дивидендов, приносимых компании. Вопрос о присутствии организационного психолога - это вопрос о том, сколько стоит нанять людей соответствующей квалификации внутрь компании, и сколько стоит нанять их у провайдера. В крупных корпорациях, где большой отдел по работе с персоналом, объем работы таков, что есть место и внутренним профессионалам, и консалтинговым, и тренинговым агентствам. В чем преимущество внешних консультантов: их опыт, как правило, превышает все, что можно увидеть в одной локальной компании. Например, мы работали с десятками и сотнями различных предприятий: и российских, и западных, и в фармацевтике, и в нефти, и в пищевой промышленности и т.д.

Организационная психология требует от специалиста очень разных компетенций. С одной стороны, человек должен быть психологом, то есть очень хорошо понимать других людей, уметь устанавливать контакт, говорить на языке собеседника. С другой стороны, хороший организационный психолог - профессионал в определенных предметных областях. Он знает, например, как проводить ассессмент-центр или тренинги, или как осуществить программу мотивации, или программу по внедрению инноваций. Это уже не общекоммуникативные компетенции, которые принято называть психологическими. С точки зрения найма, компания должна решить, как такого человека использовать. Потому что по своей роли он зачастую причастен к серьезным кадровым решениям, к человеческим взаимоотношениям, и сверхзадача для такого профессионала - сохранить позицию независимого эксперта, находясь при этом внутри компании, что весьма и весьма нелегко. Следующая сложная проблема - удержать такого человека. Такие специалисты - большая редкость, на них высокий спрос в консалтинговых агентствах, и у них всегда высокий уровень амбиций и финансовых притязаний. Компании следует тщательно продумать, что выгоднее: привлечь этого же человека, как внешнего консультанта, или постоянно думать над тем, как его удержать.

В HR службу имеет смысл набирать людей, профессиональных в рамках тех задач, которые они будут выполнять самостоятельно и которые могут эффективно использовать потенциал и ресурсы организационных психологов и консультантов "со стороны", грамотно ставить перед ними задачи. В то же время, специалист HR службы должен уметь оценить качество работы организационных психологов, помочь внедрить и использовать результаты их работы на благо своей компании. Для этого познания в организационной психологии необходимы.

Автор: Екатерина Трофимова

Другие статьи на эту тему
Семь правил революционера
Как вынуть камень из-за пазух сотрудников?
Кто как сгорает
Мотивация бесполезна
Хочется рвать и метать
Коучинг как "содействие"
Прыгнуть выше головы
Как приходят важные решения
Коварная искренность (из книги "Влияние: наука и практика")
Организационная психология. Повышение конкурентоспособности бизнеса...
Как руководить (из книги "Искусство управления")
В бизнесе надо быть немного детьми
Сделайте 13-е число везучим. Один день из жизни директора по продажам
Работа и личная жизнь руководителя: совмещение несовместимого

Темы
Правила игры :: Эффективный бизнес :: Психология успеха :: Истории :: Тренинги